SOFA-TALK / Schätzmethoden, Story Points & Reporting, Teil 1

Markus Stroh - 16.01.2020

Wissbegierige Kollegen kamen in unserem Standort bei München wieder einmal zusammen, um sich im Thema Scrum / Agile auszutauschen. Ebenfalls zugeschaltet waren uns Remote-Kollegen aus den anderen Standorten, um sich dem Thema „Schätzmethoden und das Wesen der Story Points“ zu widmen. Es ging also poetisch angehaucht an den Start, hatte dabei allerdings klare Themencluster in den Bereichen: Schätzmethoden, Story Points und Reporting zu verzeichnen. In diesem Teil möchte ich auf das Thema Story Points genauer eingehen.

Die Blogreihe im Überblick:

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Das Wesen der Story Points

Story Points sind immer wieder interessant und immer wieder ein Garant für unterschiedliche Auslegungen, Interpretationen, Spielraum für Fehler und sehr viele Missverständnisse. Obgleich moderne agile Bewegungen wieder mehr die Abkehr von Story Points proklamieren, sind sie dennoch ein fester und integraler Bestandteil – gerade bei Scrum. Story Points wollen weg von klaren Zeitkorridoren, bei denen uns die Realität einen Strich durch die Rechnung macht. Weg von Individual-Blaming und stattdessen hin zu mehr Abstraktion und relativer Vergleichbarkeit. Deshalb schätzen wir oftmals mit den Fibonacci-Zahlen, erweitert oder abgeändert im oberen Ende (1,2,3,5,8,13,20,40,100).

Die Zahlen entsprechen dabei Komplexität, Risiko, Unklarheiten und ggfs. auch anteilig Aufwänden in grober Granularität. Die Auslegung ist sehr oft projektindividuell und sollte in jedem Team klar und transparent abgestimmt sein. Um vergleichen und damit schätzen zu können brauchen wir die sogenannten „Referenzstories“. Das heißt wir fangen beispielsweise damit an, die kleinstmögliche Story zu beschreiben und halten diese als „1“ fest. Haben wir dann eine weitere Story, die sich ähnlich gestaltet, aber vielleicht noch weitere Aspekte einbezieht, dann landen wir bei einer 2 oder gar 3.

 

Klare Ankerpunkte definieren

Wichtig ist: diese Story einmal sauber im Team festzulegen, damit die Ankerpunkte klar sind. Ab dann sollte man sich in diesen Referenzbändern konsequent bewegen und seine Schätzungen auch daran begründen können.

Die Abkehr von klaren Zeitstunden hilft unklare Ereignisse miteinzubeziehen und in Form von größeren, komplexeren Werten abzubilden. Für gewöhnlich kann man aus drei Sprints eine durchschnittliche Abarbeitungszahl an Story Points ablesen und zukünftig als planbare „Velocity“ verwenden. Für Kunden und Entwickler bedeutet das gleichermaßen einen gravierenden Einschnitt in der Denkweise, hilft jedoch sich von unnötiger Feingranulierung zu lösen. Ist am Ende des Sprints Zeit übrig, so spricht man mit dem Product Owner darüber was vorgezogen werden kann. Läuft es mal anders als geplant, dann haben wir verglichen zur klassischen Welt erst einmal nichts verloren.

 

Der Schlüssel zum Erfolg

Schlüsselpunkte sind dabei ein klares Verständnis von Story Points, Velocity und dem Willen sich darauf einzulassen. Konkretisierung brauchen wir oft dann, wenn Vertrauen fehlt oder wir uns erhoffen, damit die Realität planbarer zu gestalten. Das ist leider auch in sehr vielen klassischen Projekten immer noch ein Irrtum. Auch in unseren Reihen sind die Story Points nicht immer leicht zu greifen. Vor allem junge Teams tun sich damit oft schwer und profitieren von gezielter Schulung bzw. Anleitung. Nach einigen Feldversuchen verbessert sich das Gefühl dazu oft sehr schnell.

Meine Schlussnote

Story Points sollten nicht auf irgendwelche Faktoren umgerechnet werden und sie sollten auch niemals dazu dienen Teams bzw. Personen zu vergleichen. Man kann versuchen Schätzungen teamübergreifend zu gestalten, aber selbst dann wird es immer noch individuelle Unterschiede in den Teams geben, die man nie vergleichen kann. Hier sind vor allem Personen in Managementfunktionen dazu aufgerufen sehr gewissenhaft mit solchen Werten umzugehen. Werden diese Konstrukte zu sehr auf Vergleichbarkeit und Performance-Indikatoren getrimmt, dann geht meist unweigerlich Vertrauen verloren und wird zu gegenläufigen Ergebnissen führen. Im schlimmsten Fall werden Schätzungen verfälscht, um den Zahlenwahn zu bedienen.

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Tags: Agile Business - Beratung & Strategie - Inside-ARITHNEA

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