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Der Projektmanager: Zukunftsträchtig oder vom Aussterben bedroht?

Der Projektmanager: Zukunftsträchtig oder vom Aussterben bedroht?

Zu Beginn der .com-Zeiten war der klassische Projektmanager weit verbreitet. Er war die Speerspitze in Projekten; meist das alleinige und wichtigste Sprachrohr zum Kunden. Vertragsabwicklungen gingen über ihn. Anforderungen und Ressourcenzuordnungen wurden über ihn gesteuert und an die Mannschaft im Hintergrund weitergeschleust. Als übergeordnetes Metawesen war er nicht nur ein Instrument im Dienstleistungsgefüge, sondern eine feste Instanz, ohne die ein Kunde oftmals gar nicht klargekommen wäre. Im Fachjargon wurde diese Form der Kommunikation oft als „one face to the customer“ wahrgenommen.

Doch die Welt entwickelt sich kontinuierlich weiter und gerade die IT-Branche, als eine der jüngsten Domänen unserer Zeit, ohne jahrhundertelange Tradition, Standards und Normen, ist noch immer in einem Wandel der stetiger kaum sein könnte. Die Auswirkungen und Herausforderungen auf die Wasserfallentwicklung, die Personen dahinter und den klassischen Projektmanager sind vielfältig. Denn vor allem das agile Framework „Scrum“ [www.scrum.org] hat in den letzten Jahren dafür gesorgt, dass sich viele Firmen, Projekte und Teams von herkömmlichen Entwicklungsformen abwenden. Dass es in diesem Framework die Rolle „Projektmanager“ nicht mehr gibt, zeigt weiterhin einen Wandel im Rollenbewusstsein von Teamzusammensetzungen, die in Zukunft vermutlich noch weiter an Relevanz gewinnen wird.

 

Wie agile Entwicklung den Wasserfall trockengelegt hat

 

Um zu verstehen, in welchem Status Quo sich die Rolle des Projektmanagers befindet, ist es unabdingbar sich mit dem agilen Konstrukt auseinanderzusetzen.

 

Ein kleiner Exkurs:

 

Aus dem Rugby-Spiel abgeleitet (übersetzt „Angeordnetes Gedränge“), breitet sich das agile Framework „Scrum“ (siehe Bild) in der IT-Entwicklung, seit gut 15 Jahren, mehr und mehr aus und bricht mit gefestigten Team-Konventionen. Frischer Wind kommt in alte Bürokeller und spült viele gelernte Handlungsformen hinfort. Dabei entstehen viele Chancen, aber auch Risiken. Es ist wichtig, beiden Seiten dieser Medaille Beachtung zu schenken, denn was von außen für viele wie blanker Widerstand aussieht, ist unter der Haube oftmals einfach nur eine Existenzangst unter den Mitarbeitern. Begründeterweise? Betrachten wir den Erfolg von klassischen und agilen Projekten im IT-Umfeld und wie Scrum als Mittel zum Ziel für alle Seiten ein guter Deal sein kann.

„Nur 14% aller Wasserfallprojekte sind erfolgreich, bei agilen Methodiken sind es immerhin 42%“

 

Für Zahlenhungrige ein paar ernüchternde Feststellungen, die sich aus dem Standish CHAOS Report ableiten: „Seien bei der Anwendung der Wasserfallmethodik nur 14% erfolgreich, 57% problematisch und scheiterten 29% der Projekte, so seien bei agilen Methodiken 42% erfolgreich, 49% problematisch und nur 9% scheiterten.“

[The Standish Group (Hrsg.): CHAOS Manifesto – The Laws of CHAOS and the CHAOS 100 Best PM Practices. S. 25 ]

The CHAOS Manifesto: Standish Report 2011/2012

Erfolgreich bedeutet in diesem Kontext, dass die ursprünglich eingeplanten Mittel hinsichtlich des vorgenommenen Zeitplans und des festgelegten Funktionsumfangs zu 100% eingehalten werden konnten.

 

Kommunikation als Lösung und Projektmanager als Bindeglied?

 

Mit dem Kunden direkt zu reden, anstatt sich seitenweise ausgedrucktes Papier zuzuschicken; klingt nicht nur ökologisch sinnvoll, sondern hilft auch festzustellen: „Weiß ich tatsächlich was ich will oder möchte ich doch noch einmal abbiegen, bevor ich nach Jahren der Entwicklung und Investition mein fertiges, aber gar nicht adäquates Produkt abgeliefert bekomme?“ Die Reduzierung von Dokumentation und Verschlankung der Prozesse ist im bürokratieschwangeren Deutschland durchaus eine Revolution, der man eine Chance geben sollte.

 

Doch kann ein Projektmanager die vielfältigen technischen Nuancen im Alleingang abliefern? Kann ein Projektmanager über Usabilitykonzepte und Designs mit dem Kunden sprechen? Kann er über Schnittstellenoptimierungen reden und erklären, warum ein anderes XML-Format den Performanceoverhead sinnvoll reduzieren würde und damit alle glücklicher sind? Die Wenigsten werden das leisten können. Viele sind mittlerweile dazu übergegangen Schlüsselfiguren aus dem Entwicklungsteam bei Kundendiskussionen zu Rate zu ziehen, um dem technischen Vakuum entgegenzuwirken. In einer Welt von Projekten in denen längst nicht nur „der Entwickler“ benötigt wird, sondern eine Vielzahl von gut ausgebildeten Spezialisten, die nahe am Zahn der Zeit und am Kunden arbeiten können, ist das Team wichtiger als der Einzelne. Es zeigt sich also bereits in der modernen IT-Kommunikation, dass eine Person alleine nicht mehr dazu in der Lage ist, alle Sprachkanäle zu führen und dabei zusätzlich beratenden Mehrwert für den Kunden zu generieren.

 

Scrum und agile Vorgehensweisen im Allgemeinen verlagern den Schwerpunkt in das Entwicklungsteam. Dabei steht die gemeinschaftliche Kommunikation untereinander und mit dem Kunden an erster Stelle – „one face to the customer“ hingegen als Lösung der Vergangenheit.

 

 

Zwischen Product Owner und Scrum Master – Bin ich als Projektmanager jetzt ohne Nutzen?

 

Viele Firmen beantworten diese Frage individuell unterschiedlich. Einige scheuen noch heute den agilen Wandel. Mitunter auch, weil die Angst unter den Mitarbeitern eine treibende Gegenkraft darstellt. Was machen wir mit unseren Projektmanagern, wenn agile Vorgehensweisen eingeführt werden? Viele kündigen proaktiv, wenn das Wort „agile Transformation“ bereits in den Mund genommen wird. Das habe ich nicht nur selbst miterlebt, sondern es wurde auch in entsprechender Fachliteratur dokumentiert [Software in 30 days, Ken Schwaber & Jeff Sutherland]. Da hat man schon fast das Gefühl, dass das Monster „agile Entwicklung“ umgeht und massenweise Leute auf der Straße landen, die doch vorher alles zusammengehalten haben. War also das Gefüge vormals überbewertet oder die Leute dahinter unterbewertet? Wer weiß, ob all die Scrum Master vielleicht in 10 Jahren das gleiche Schicksal ereilt? Aber was machen wir dann mit unseren liebgewonnenen Kollegen? Mit Personen die über Jahre hinweg Kunden betreut und Know-how aufgebaut haben? Auf den agilen Knopf zu drücken und parallel Kündigungen aus dem Drucker zu lassen erscheint die falsche Lösung.

 

Projektmanager als Bindeglied

 

Für das „Problemkind“ Projektmanager gibt es Lösungen. Sich darauf einzulassen ist eine Herausforderung, für die alle Seiten ein commitment abgeben müssen, denn jede agile Transformation hat auch einen Anfang. Der Startpunkt liegt in der eigenen Firma als Dienstleister. Eventuell liegt er aber auch auf Kundenseite. Möglicherweise kann ein Projektmanager hier ein wertvolles Bindeglied aus alter und neuer Welt darstellen und dabei selbst wachsen und sich transformieren? Wenn er sich nicht als bedrohte Art sieht, sondern dem Wandel offen entgegen tritt und damit zum entscheidenden Helfer für den klassischen Kunden wird. Denn auch dieser steht vor der Herausforderung umdenken zu müssen und benötigt kompetente Ansprechpartner, die die Lage verstehen und einschätzen können. Nicht umsonst werden in kritischen Zeiten des Umdenkens vor allem die klassischen Werte und Ansprechpartner umso mehr geschätzt.

 

Rollenbild im Wandel

 

Auf der anderen Seite werden IT-Projekte immer größer und komplexer. Der Unterschied zwischen 10-Mann-Bude und Konzern lässt sich in den Alltagsaufgaben einfach wiederspiegeln: Gibt es wirklich den Entwickler der alles kann? Schreiben Entwickler uneingeschränkt Rechnungen und Angebote? Machen sie komplettes Staffing und bringen Externe bei Notsituationen in das Projekt? Kümmern sie sich tatsächlich um „Papierkram“, darunter um rechtlich brisante Themen? Aus meiner persönlichen Erfahrung heraus, ist die Antwort oft ein klares: Nein. Das liegt meiner Auffassung nach meist daran, dass Entwickler sehr spezifisches und wertvolles Wissen zur Fertigung mitbringen, aber mit komplexen Konzernstrukturen und rechtlichen Themen kaum zu tun haben (wollen). Folglich kann der Projektmanager auch zukünftig eine wichtige Ergänzung bilden und einen deutlichen Mehrwert generieren, wo Entwicklern nicht nur das Interesse, sondern auch die Expertise fehlt. Er kann gemeinsam mit dem Scrum Master das Team vor externen Einflüssen und Druck schützen, damit die Kolleginnen und Kollegen das machen können worin sie wirklich gut sind: Innovative und kreative Ideen für und mit dem Kunden umsetzen. Der Projektmanager kann außerdem ein wertvoller Initialzünder sein, wenn es darum geht, die Zusammenarbeit mit dem Kunden zu festigen und ihn dann Schritt für Schritt in den Übergang zur agilen Welt heranzuführen. Das bedeutet jedoch auch, dass sich das Selbstbild eines Projektmanagers verändern muss und wir auch hier für Enablement und Unterstützung sorgen müssen. Das Rollenbild aus Projektmanager und Scrum Master, sowie Projektteam zu schärfen bleibt vor diesem Hintergrund eine klare Herausforderung, nicht nur in Scrum. Offenbar kann er aber eine wichtige Rolle spielen, wenn wir uns auf neue Sicht- und Vorgehensweisen einlassen, ohne dabei die agilen Vorgehensmodelle zu kompromittieren. Vielleicht versteht sich das zukünftige Projektmanagement auch als „PM as a service“ und bietet essentielle Rahmendienste für agile Projektstrukturen an.

 

PM as a service

 

Scrum und andere agile Vorgehensweisen geben den Teamgedanken als wichtige Maßgabe zum Ziel. Je besser das Team funktioniert, zusammenarbeitet und sich challenged, desto effizienter und gewinnbringender wird das Gesamtgefüge. Eventuell ist es an der Zeit den Projektmanager nicht mehr als Einzelkämpfer wahrzunehmen, sondern ihn mehr in Richtung Team zu verorten. Doch welches Team ist hier passend? Der Scrumgedanke würde den Projektmanager als Teil des eigenen Entwicklungsteams sehen. Wir propagieren schließlich Cross-Funktionalität und Unabhängigkeit von außen, also würde auch diese Ressource im Grundgedanke innerhalb des Umsetzungsteams liegen. In einigen Firmenkonstellationen ist das Gedankenspiel „Projektmanager“ damit möglicherweise schon aufgelöst. Andere Strukturen erfordern kreativere Ansätze.

 

Wenn das Entwicklungsteam ein Team von Entwicklern ist, wieso haben wir dann kein Projektmanagementteam, welches ein Team von Projektmanagern ist? Vielleicht muss der klassische PM und das klassische PMO hier einen Spagat finden, um zukünftig die Projektarbeit und das Projektmanagement als gemeinschaftlichen „Service“ für Entwicklungsteams bereitstellen zu können. So könnte ein Team aus Projektmanagern nicht nur den Wissensaustausch untereinander und zwischen Projekten noch mehr fördern, sondern einen Ausbruch aus der oftmals interpretierten Einzelkämpferrolle bieten. Ein solcher Spagat könnte auch dazu führen, dass man diese Verheiratung wieder agiler Aufstellen kann als zuvor. Entsprechend würde auch das Gesamtgefüge innerhalb einer Firma wieder einen Schritt in Richtung ganzheitlicher, agiler Transformation machen.

 

Als persönliches Fazit stelle ich fest…

…dass die Rolle des Projektmanagers nur mit einer Veränderung des Gesamtgefüges vollzogen werden kann. Ansonsten wird der Projektmanager als fünftes Rad am Wagen oder Fremdkörper wahrgenommen. Wichtig ist auch festzuhalten, dass es eine Daseinsberechtigung gibt und eine gemeinschaftliche Weiterentwicklung dieser Rolle der Weg zum Ziel sein muss.



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